ỔN ĐỊNH ĐỘI NGŨ KHÔNG BẮT ĐẦU TỪ PHÒNG HR, MÀ BẮT ĐẦU TỪ NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Một doanh nghiệp có thể đầu tư rất nhiều vào tuyển dụng.

Có thể tăng lương, cải thiện phúc lợi, tổ chức team building, xây dựng lộ trình thăng tiến, triển khai KPI, đào tạo kỹ năng và liên tục đưa ra các chính sách giữ chân nhân sự.

Nhưng rồi một ngày, doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với những câu hỏi quen thuộc:

Tại sao người giỏi vẫn nghỉ việc?

Tại sao tuyển mãi nhưng không giữ được người?

Tại sao nhân viên ngày càng thụ động?

Tại sao cấp quản lý ngày càng quá tải?

Và tại sao người lãnh đạo càng cố gắng, doanh nghiệp lại càng phụ thuộc vào chính mình?

Khi đó, nhiều doanh nghiệp bắt đầu nhìn về phía phòng HR.

HR được yêu cầu tuyển nhanh hơn.

Xây dựng chính sách tốt hơn.

Tổ chức nhiều hoạt động gắn kết hơn.

Đào tạo nhân sự nhiều hơn.

Nhưng có một sự thật mà không phải người lãnh đạo nào cũng sẵn sàng nhìn thẳng vào:

Một đội ngũ không ổn định, đôi khi không phải vì doanh nghiệp thiếu chính sách giữ người. Mà bởi chính cách lãnh đạo và môi trường mà người lãnh đạo tạo ra chưa đủ để con người muốn ở lại.

Ổn định đội ngũ không phải chỉ là bài toán của nhân sự.

Đó trước hết là bài toán của người lãnh đạo .

Bởi người lãnh đạo không chỉ quyết định doanh nghiệp sẽ đi đâu.

Người lãnh đạo còn quyết định con người sẽ cảm thấy như thế nào trên hành trình đi đến đó.

1. ĐỘI NGŨ BẤT ỔN THƯỜNG BẮT ĐẦU TỪ SỰ BẤT ỔN TRONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Không phải mọi nhân viên nghỉ việc đều vì lãnh đạo.

Nhưng rất nhiều vấn đề của đội ngũ lại có nguồn gốc sâu xa từ cách doanh nghiệp được dẫn dắt.

1.1. Khi lãnh đạo chưa rõ ràng, đội ngũ sẽ không thể rõ ràng

Một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến nhân sự mất phương hướng không phải là họ không có năng lực.

Mà là họ không biết mình thực sự đang đi về đâu .

• Hôm nay, doanh nghiệp đặt mục tiêu này.
• Ngày mai, mục tiêu thay đổi.
• Hôm nay, lãnh đạo yêu cầu nhân viên chủ động.
• Nhưng khi nhân viên tự quyết định, lại bị phê bình vì “không hỏi trước”.
• Hôm nay, một việc được đánh giá là quan trọng.
• Ngày mai, nó có thể bị thay thế bởi một ưu tiên khác.

Lâu dần, nhân viên học được một điều:

Đừng chủ động quá nhiều. Đừng quyết định quá nhiều. Cứ chờ lãnh đạo nói.

Và thế là đội ngũ trở nên thụ động.

Nhưng nghịch lý là, chính người lãnh đạo sau đó lại đặt câu hỏi:

“Tại sao nhân viên của tôi không chủ động?”

Bởi sự chủ động không thể tồn tại lâu trong một môi trường mà quyền quyết định không rõ ràng, mục tiêu thay đổi liên tục và tiêu chuẩn đánh giá phụ thuộc vào cảm xúc của người lãnh đạo .

Một đội ngũ rõ ràng thường bắt đầu từ một người lãnh đạo rõ ràng.

Rõ mình muốn doanh nghiệp đi đâu.

Rõ điều gì là quan trọng.

Rõ ai chịu trách nhiệm.

Rõ đâu là giới hạn để đội ngũ được quyền quyết định.

Nếu người đứng đầu còn thay đổi theo cảm xúc, đội ngũ rất khó có được sự ổn định.

1.2. Khi lãnh đạo ôm quá nhiều việc, đội ngũ sẽ không có cơ hội trưởng thành

Có một kiểu lãnh đạo rất phổ biến trong doanh nghiệp:

Việc gì cũng phải qua mình.

• Một hợp đồng phải xin ý kiến.
• Một quyết định nhỏ cũng phải chờ phê duyệt.
• Nhân viên xử lý chưa đúng, lãnh đạo làm lại.
• Quản lý chưa đủ tốt, lãnh đạo trực tiếp nhảy vào giải quyết.
• Ban đầu, điều này có thể xuất phát từ trách nhiệm.
• Người lãnh đạo muốn mọi thứ tốt hơn.
• Muốn hạn chế sai sót.
• Muốn công việc được xử lý nhanh.

Nhưng càng làm thay, đội ngũ càng phụ thuộc.

Và rồi doanh nghiệp rơi vào một vòng lặp nguy hiểm:

Lãnh đạo càng giỏi → càng làm nhiều → đội ngũ càng phụ thuộc → lãnh đạo càng quá tải → doanh nghiệp càng khó phát triển.

Một người lãnh đạo không thể xây dựng một doanh nghiệp lớn nếu doanh nghiệp chỉ vận hành tốt khi người đó có mặt.

Năng lực lãnh đạo không nằm ở việc một mình làm được bao nhiêu việc .

Mà nằm ở việc xây dựng được bao nhiêu con người có thể tự làm tốt công việc của họ .

Lãnh đạo không phải là người luôn có mặt để giải quyết mọi vấn đề.

Lãnh đạo là người xây dựng một môi trường để đội ngũ biết cách giải quyết vấn đề ngay cả khi mình không có mặt.

1.3. Khi lãnh đạo chỉ quản lý kết quả mà không phát triển con người

Nhiều doanh nghiệp hiện nay

• Có KPI.
• Có chỉ tiêu.
• Có báo cáo.
• Có đánh giá hiệu quả công việc.

Nhưng lại thiếu một yếu tố quan trọng:

Phát triển năng lực của con người để họ có thể đạt được kết quả tốt hơn.

Một nhân viên không đạt KPI.

Câu hỏi đầu tiên thường là:

“Tại sao chưa đạt?”

Nhưng có lẽ người lãnh đạo và cấp quản lý cần đặt thêm những câu hỏi khác:

• Họ đã thực sự hiểu mục tiêu chưa?
• Họ thiếu năng lực hay thiếu nguồn lực?
• Người quản lý đã hướng dẫn và phản hồi đủ chưa?
• Hệ thống hiện tại có đang tạo điều kiện để họ làm tốt không?
• Hay chúng ta chỉ giao mục tiêu rồi chờ kết quả?

Nếu doanh nghiệp chỉ yêu cầu kết quả nhưng không đầu tư cho năng lực, nhân sự sẽ dần rơi vào trạng thái mệt mỏi.

• Người giỏi cảm thấy không được phát triển.
• Người chưa đủ năng lực cảm thấy áp lực.
• Cấp quản lý chỉ biết thúc ép.
• Và người lãnh đạo lại phải giải quyết hậu quả.

Một doanh nghiệp muốn đội ngũ ổn định không thể chỉ hỏi:

“Bạn đã làm được gì cho doanh nghiệp?”

Mà còn cần hỏi:

“Doanh nghiệp đã giúp bạn trở thành phiên bản tốt hơn như thế nào?”

2. KHI LÃNH ĐẠO CHƯA THAY ĐỔI, HR CHỈ ĐANG CỐ GẮNG GIẢI QUYẾT PHẦN NGỌN

Một vấn đề bắt nguồn từ hệ thống lãnh đạo sẽ không thể được giải quyết triệt để chỉ bằng tuyển dụng hay chính sách nhân sự.

Bởi HR có thể tuyển người.

Nhưng không thể thay người lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc .

HR có thể xây dựng chính sách.

Nhưng không thể thay lãnh đạo tạo dựng niềm tin .

HR có thể tổ chức đào tạo.

Nhưng không thể thay cấp quản lý phát triển con người mỗi ngày .

Và nếu gốc rễ không thay đổi, doanh nghiệp sẽ phải trả giá.

2.1. Người giỏi rời đi, người ở lại trở nên thụ động

Người giỏi thường không chỉ cần một công việc.

• Họ cần cơ hội được tin tưởng.
• Được trao quyền.
• Được phát triển.
• Được nhìn thấy giá trị của mình trong một hành trình lớn hơn.

Nếu môi trường chỉ yêu cầu họ làm theo, chờ chỉ đạo và chịu trách nhiệm cho những điều mình không có quyền quyết định, sự nhiệt huyết sẽ dần biến mất.

Một số người sẽ nghỉ việc.

Nhưng đáng lo hơn, một số người vẫn ở lại .

• Họ đi làm.
• Hoàn thành công việc.
• Không phản đối.
• Không đòi hỏi.
• Nhưng cũng không còn chủ động.
• Không còn sáng tạo.
• Không còn thực sự quan tâm đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Đó là một trong những trạng thái nguy hiểm nhất của một tổ chức:

Con người vẫn còn ở đó, nhưng tinh thần và sự cam kết thì không còn.

2.2. Cấp quản lý trở thành “người truyền đạt mệnh lệnh” thay vì người dẫn dắt

Khi người lãnh đạo doanh nghiệp kiểm soát quá sâu, cấp quản lý ở giữa sẽ mất dần vai trò.

• Họ không thực sự được trao quyền.
• Không có không gian để đưa ra quyết định.
• Không được đào tạo đầy đủ về năng lực quản trị con người.
• Lâu dần, họ chỉ còn làm một nhiệm vụ:

Nhận chỉ đạo từ trên và truyền xuống bên dưới.

Nhưng doanh nghiệp không cần quá nhiều “người truyền đạt”.

Doanh nghiệp cần những người quản lý có khả năng:

• Biến mục tiêu thành kế hoạch hành động.
• Phát triển năng lực của nhân viên.
• Giải quyết vấn đề tại đơn vị của mình.
• Kết nối đội ngũ với định hướng chung.
• Tạo động lực và xây dựng sự cam kết.

Nếu cấp quản lý không đủ năng lực dẫn dắt, người lãnh đạo cao nhất sẽ luôn phải quay lại xử lý những vấn đề lẽ ra không cần đến mình.

Và doanh nghiệp sẽ không bao giờ thực sự thoát khỏi sự phụ thuộc vào một cá nhân.

2.3. Văn hóa doanh nghiệp trở thành khẩu hiệu thay vì sức mạnh nội tại

Nhiều doanh nghiệp có một bộ giá trị rất đẹp.

“Chính trực.”

“Trách nhiệm.”

“Đổi mới.”

“Đồng hành.”

“Khách hàng là trung tâm.”

Nhưng văn hóa không được tạo ra từ những từ ngữ.

Văn hóa được hình thành từ câu hỏi:

Khi xảy ra vấn đề, người lãnh đạo phản ứng như thế nào?

• Nếu lãnh đạo nói về trách nhiệm nhưng lại tìm người để đổ lỗi, đội ngũ sẽ học cách che giấu sai lầm.
• Nếu lãnh đạo nói về đổi mới nhưng mọi ý tưởng mới đều bị phản bác, đội ngũ sẽ học cách im lặng.
• Nếu lãnh đạo nói về trao quyền nhưng mọi quyết định đều phải chờ phê duyệt, đội ngũ sẽ học cách phụ thuộc.
• Nếu lãnh đạo nói về sự tôn trọng nhưng chỉ lắng nghe những người đồng ý với mình, đội ngũ sẽ học cách nói những điều lãnh đạo muốn nghe.

Đó mới là văn hóa thật của doanh nghiệp.

Không phải điều được viết trong tài liệu.

Mà là điều mọi người quan sát và lặp lại mỗi ngày.

Và người tạo ra tiêu chuẩn đầu tiên cho văn hóa đó chính là người lãnh đạo.

3. MUỐN ỔN ĐỊNH ĐỘI NGŨ, HÃY BẮT ĐẦU TỪ VIỆC NÂNG CẤP NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Ổn định đội ngũ không có nghĩa là giữ tất cả mọi người ở lại.

Một doanh nghiệp khỏe mạnh vẫn sẽ có sự thay đổi nhân sự.

Điều quan trọng là doanh nghiệp có giữ được những người phù hợp , phát triển được những người có tiềm năng và xây dựng được một hệ thống không bị lung lay mỗi khi một cá nhân rời đi hay không.

Muốn làm được điều đó, sự thay đổi cần bắt đầu từ người lãnh đạo.

3.1. Người lãnh đạo cần chuyển từ “làm thay” sang “kiến tạo”

Ở giai đoạn đầu, người sáng lập thường là người làm rất nhiều.

• Tự bán hàng.
• Tự tuyển dụng.
• Tự xử lý khách hàng.
• Tự giải quyết vấn đề.

Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, mô hình đó sẽ trở thành giới hạn.

Người lãnh đạo cần chuyển vai trò:

Từ người trực tiếp giải quyết vấn đề → Người xây dựng năng lực giải quyết vấn đề cho đội ngũ.

Từ người kiểm soát mọi việc → Người thiết lập nguyên tắc và cơ chế vận hành.

Từ người ra tất cả quyết định → Người xây dựng những người có khả năng ra quyết định.

Đây không chỉ là thay đổi cách làm.

Đó là thay đổi tư duy về vai trò của người lãnh đạo.

3.2. Xây dựng đội ngũ quản lý – “cánh tay nối dài” của người lãnh đạo

Một doanh nghiệp không thể ổn định nếu chỉ có một người biết cách lãnh đạo.

• Người lãnh đạo cao nhất có thể truyền cảm hứng cho toàn bộ tổ chức.
• Nhưng người trực tiếp tạo ra trải nghiệm làm việc mỗi ngày cho nhân viên lại là cấp quản lý .
• Nhân viên không tiếp xúc với CEO mỗi ngày.
• Họ tiếp xúc với trưởng phòng.
• Quản lý trực tiếp.
• Người giao việc cho họ.
• Người đánh giá họ.
• Người phản hồi khi họ mắc sai lầm.

Vì vậy, muốn giữ đội ngũ, doanh nghiệp không thể chỉ đầu tư phát triển nhân viên.

Cần đầu tư mạnh mẽ vào năng lực của đội ngũ quản lý.

Một người quản lý giỏi không chỉ biết chuyên môn.

Họ cần biết:

• Giao mục tiêu rõ ràng.
• Giao việc và trao quyền.
• Phản hồi và đánh giá.
• Huấn luyện nhân viên.
• Giải quyết xung đột.
• Xây dựng sự cam kết.
• Phát triển con người.

Chất lượng của đội ngũ quản lý chính là một trong những yếu tố quyết định chất lượng của môi trường làm việc.

3.3. Xây dựng hệ thống để sự ổn định không phụ thuộc vào một cá nhân

Một doanh nghiệp chỉ thực sự ổn định khi:

• Người giỏi nghỉ, công việc không bị tê liệt.
• Lãnh đạo vắng mặt, tổ chức vẫn vận hành.
• Thị trường thay đổi, đội ngũ vẫn biết cách thích ứng.
• Muốn như vậy, doanh nghiệp cần một hệ thống đủ rõ ràng.

Từ:

Chiến lược → Mục tiêu → Cơ cấu tổ chức → Vai trò → Trách nhiệm → Quy trình → Chỉ số → Cơ chế phối hợp → Đánh giá và phát triển.

Hệ thống không làm mất đi vai trò của con người.

Ngược lại, một hệ thống tốt giúp những con người tốt có không gian để phát huy năng lực.

Bởi khi mọi thứ đều phụ thuộc vào trí nhớ, kinh nghiệm hoặc cảm xúc của một vài cá nhân, doanh nghiệp sẽ rất khó phát triển bền vững.

HỆ GIẢI PHÁP ỔN ĐỊNH DOANH NGHIỆP: BẮT ĐẦU TỪ NGƯỜI LÃNH ĐẠO, LAN TỎA ĐẾN TOÀN BỘ TỔ CHỨC

Không có một chính sách đơn lẻ nào có thể giải quyết toàn bộ bài toán ổn định đội ngũ.

• Đây không chỉ là vấn đề tuyển dụng.
• Không chỉ là vấn đề lương thưởng.
• Cũng không chỉ là câu chuyện văn hóa doanh nghiệp.
• Đó là một bài toán mang tính hệ thống.
• Và hệ thống đó cần bắt đầu từ người lãnh đạo .

Người lãnh đạo cần nhìn lại:

• Tôi đang tạo ra một môi trường như thế nào?
• Đội ngũ của tôi đang trưởng thành hay đang ngày càng phụ thuộc?
• Các cấp quản lý có thực sự đủ năng lực để dẫn dắt con người không?
• Doanh nghiệp đang vận hành bằng hệ thống hay bằng sự có mặt của một vài cá nhân?
• Và nếu ngày mai tôi không có mặt, tổ chức này có thể tiếp tục vận hành tốt hay không?

Đó không phải là những câu hỏi dễ trả lời.

Nhưng đó là những câu hỏi cần được đặt ra nếu doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài.

Bởi cuối cùng, đội ngũ là tấm gương phản chiếu của hệ thống lãnh đạo .

• Một đội ngũ thiếu chủ động có thể đang phản ánh một môi trường chưa thực sự trao quyền.
• Một đội ngũ thiếu trách nhiệm có thể đang phản ánh một hệ thống trách nhiệm chưa rõ ràng.
• Một đội ngũ thiếu gắn kết có thể đang phản ánh một tổ chức chưa có đủ niềm tin.
• Và một đội ngũ luôn phụ thuộc vào người lãnh đạo có thể đang phản ánh chính cách người lãnh đạo đã xây dựng tổ chức trong nhiều năm.

Muốn thay đổi đội ngũ, trước hết người lãnh đạo cần sẵn sàng thay đổi chính mình.

Bởi lãnh đạo không chỉ là người đưa ra phương hướng.

Lãnh đạo là người kiến tạo môi trường.

Không chỉ là người yêu cầu đội ngũ phát triển.

Mà là người tạo ra điều kiện để đội ngũ có thể phát triển.

Không chỉ là người chịu trách nhiệm cho kết quả.

Mà còn chịu trách nhiệm cho hệ thống tạo ra những kết quả đó.

Và khi người lãnh đạo thực sự thay đổi tư duy, nâng cao năng lực dẫn dắt, xây dựng đội ngũ quản lý và kiến tạo một hệ thống vận hành rõ ràng, sự ổn định của đội ngũ sẽ không còn là một nỗ lực “giữ người” ngắn hạn.

Nó sẽ trở thành một phần trong năng lực nội tại của doanh nghiệp.

Ổn định doanh nghiệp không bắt đầu bằng câu hỏi: “Làm thế nào để giữ nhân viên?”

Hãy bắt đầu bằng một câu hỏi sâu hơn:

“Tôi đang xây dựng một tổ chức mà những con người phù hợp có lý do để tin tưởng, phát triển và muốn đồng hành lâu dài hay chưa?”

Bởi ổn định đội ngũ không bắt đầu từ phòng HR.

Ổn định đội ngũ bắt đầu từ người lãnh đạo.

Và một người lãnh đạo trưởng thành không đo giá trị của mình bằng số lượng việc mình có thể làm.

Mà bằng năng lực xây dựng một tổ chức có thể phát triển mạnh mẽ hơn cả khi không còn phụ thuộc vào chính mình.